この校舎に戻ってきて、3年が経った頃に、手狭になったために、建て替えとなった。
その間は、最初に校責任者として担当したあの懐かしい校舎を使うことになった。
まだ、誰にも使われることなくひっそりと建っていた。
半年ほどで新校舎が完成した。
さらに、そこで3年間担当する間に、順調に合格者を輩出し、生徒数も安定していた。
東海中学、南山女子の合格者が、麻布・慶応も受験し、合格者もでるようになった。
校運営とは別に、毎月全校舎で行われる父母会のシナリオ・資料作り、校責任者の研修、日曜日もターミナル校での授業担当を命じられほとんど休日がなくなった。
そんな状態で、また異動となり、ある校舎の立て直しを命じられた。
私が入社直後に最初にお世話になった校舎だった。
当時は西のターミナル校として、にぎわっていた校舎も生徒数の落ち込みが激しい状態であった。
執行部が3年ほどピッタリとついて、改善を試みていたが、効果がないままであった。
2年間何も言わないから、好きにやって、業績を立て直して欲しい。
執行部から出された条件であったが、1年後にこれがあっさりと反故にされることになる。
在籍している生徒の成績を調査すると、成績上位者が育っていないことが分かった。
また、通っている生徒父母のアンケートの集計結果も全校中最下位。
つまり、CSが最悪である。
このままでは、当社のかつてのターミナル校が看板を下ろさなければいけなくなる。
そこで、1年間の目標を立てて部下と共有した。
・CSを向上させる。（アンケート結果を全校上位に押し上げる）
・激減している来春の生徒数を横ばいか微増にする。
・評判を落としている要因を洗い出し、すべて改善する。
など、列挙してみた。
だが、打つ手はとてもシンプルである。
「合格実績を改善する。」
「生徒・父母と正面から向き合い、相互理解を深める。」
「生徒の成績を上げる」
ただ、小手先の対策は、さらに印象が悪くなるばかりで、逆効果と思い、営業会議で目の敵にされるのを覚悟で、執行部が推し進めている「日々のお伺い電話」は控えるように指示をした。
それよりも、対面でしっかりと父母と向き合う面談を重ねていった。
